Good practice: gericht sturen met doordachte arbeidsvoorwaarden

Bart: ‘Dat engagement komt niet uit de lucht vallen, lijkt me. Het is interessant om te analyseren wat het fundament is onder jullie succes. Wat kunnen anderen leren van de a.s.r. ervaring?’
Jolanda: ‘Als ik terugkijk, kom ik uit bij onze wens in 2017 om een eigen cao vorm te geven en dat nadrukkelijk via cocreatie te doen. Hiervoor hebben we samen drie uitgangspunten geformuleerd: Gelijkwaardigheid, Vertrouwen en Medewerkersregie. Dit hielp ons om bij de cao-afspraken de grote lijn vast te houden, je verzandt minder snel in detaildiscussies. Uiteindelijk heeft dit zich vertaald in arbeidsvoorwaardenbeleid dat eigen regie centraal stelt.’
Bart: ‘Kun je uitleggen hoe dat concreet werkt?’
Jolanda: ‘We werken met vijf clusters: Mobiliteit, Tijd, Cultuur, Ontwikkelen en Vitaliteit. Daarbinnen zetten we bewuste accenten op basis van onze uitgangspunten. Zo zijn we bij “Tijd” met plus en min uren gaan werken, zodat medewerkers de ruimte hebben om zelf drukte op te vangen of tegemoet te komen aan hun behoefte aan vrije tijd. Bij “Cultuur” hebben we belonen en waarderen van elkaar losgetrokken. Hier staat nu “Het andere gesprek” centraal, een free format overleg waarin medewerker en leidinggevende op basis van persoonlijk maatwerk afspraken maken en feedback organiseren. Bij “Ontwikkelen” faciliteren we vooral heel veel en is onze boodschap een aanmoediging: “Kom in beweging”.

Bart: ‘Als ik het samenvat hebben jullie veel energie gestoken in heldere en precieze uitgangspunten, zodat je daarna zaken juist los kunt laten en mensen veel vrijheid kunt geven.’
Jolanda: ‘Precies. En het mooie is: toen in coronatijd opeens iedereen vanuit huis moest werken, plukten we hier heel direct de vruchten van. Onze medewerkers waren al vertrouwd met tijd- en plaatsonafhankelijk werken en met eigen regie en verantwoordelijkheid. Een van onze motto’s luidt “Leiderschap is voor iedereen”. Hiermee bedoelen we niet dat iedereen leidinggevende kan zijn of worden – speciaal voor onze leidinggevenden hebben we een leiderschap academy ingericht. Wat we wél bedoelen, is dat we van iedereen persoonlijk leiderschap verwachten en dat ook faciliteren.’
Bart: ‘Als vertegenwoordiger van het RSC ben ik natuurlijk zeer nieuwsgierig wat dit met jullie verzuimpercentage doet.’
Jolanda: ‘Ah, dat is heel interessant: als je mensen meer vrijheid en regie geeft, daalt het verzuim. Ook dit kon je mooi zien tijdens corona. Toen onze medewerkers massaal te maken kregen met thuisonderwijs, hebben we ze aangemoedigd om tijd voor hun gezin te nemen wanneer dat nodig was. En wat bleek: het verzuim ging omlaag, terwijl de productiviteit gelijk bleef of zelfs steeg. Ook werkten mensen bij milde gezondheidsklachten gemakkelijker door. En dat zonder enige controle van onze kant. Dat vertrouwen is dubbel en dwars beloond.’

Bart: ‘Hoe kijken jullie vanuit deze ervaring naar de periode die voor ons ligt, zijn jullie klaar voor het nieuwe normaal?’
Jolanda: ‘Ons nieuwe normaal zal sterk lijken op ons oude normaal. Ik verwacht een tijdelijke golf waarin meer mensen naar kantoor komen, uit een behoefte om collega’s weer te zien en te spreken. Daarna zullen we terugveren naar een situatie waarin medewerkers ongeveer de helft van de tijd thuiswerken en de andere helft op kantoor, afhankelijk van wat het werk vraagt. Ons uitgangspunt blijft dat we erop vertrouwen dat onze medewerkers dit zelf kunnen bepalen. En dat ze hierin handelen als fatsoenlijke mensen.’
Bart: ‘Tegelijkertijd zijn jullie wel heel betrokken bij het welzijn van medewerkers. Jullie mood monitoring heeft uitgebreid het nieuws gehaald. Welke rol speelt die binnen de formule?’
Jolanda: ‘Met ons systeem eMood meten we wekelijks vitaliteit, werkgeluk en toewijding & productiviteit door medewerkers drie vragen te stellen. Snel meten stelt je in staat om ook snel te reageren. We voorzien individuele leidinggevenden van input voor gesprekken met medewerkers. En zien we een bedrijfsbrede trend, dan pakken we die direct op. Het afgelopen jaar hebben we bijvoorbeeld anti-piekeren workshops georganiseerd toen veel mensen het zwaar bleken te hebben. Ook hebben we sociale activiteiten zoals virtuele borrels en wandelmeetings gestimuleerd, toen collega’s aangaven dat ze onderlinge verbondenheid misten.’

Bart: ‘Maakt jullie werkwijze het ook gemakkelijker om langdurig verzuim de baas te blijven?’
Jolanda: ‘Je kunt natuurlijk niet álles voorkomen of oplossen, maar goed werkgeverschap is wel een krachtig middel. Langdurig verzuim heeft in onze ervaring vaak een psychische component door een mismatch tussen gevraagde en aanwezige competenties. Dat vraagt om een goede analyse en vooral om goede toepassing van het “Andere gesprek”. Past de functie bij de medewerker, maakt een ander loopbaanperspectief hem niet uiteindelijk gelukkiger? Als goed werkgever kun je aangeven dat je wilt voorkomen dat iemand langzaam steeds verder uit balans raakt. Zo’n gesprek blijft pijnlijk. Maar als je mensen er later naar vraagt, kijken ze er meestal positief op terug.’
Bart: ‘Hoe zorgen jullie ervoor dat medewerkers de juiste tools krijgen om zich tijdig voor te bereiden op een andere functie?’
Jolanda: ‘Ook hier proberen we de regie zo veel mogelijk bij de medewerker te leggen. Leidinggevenden zijn op dit punt budgetverantwoordelijk, maar mensen kunnen ook aanspraak maken op een maatwerkbudget. Bijvoorbeeld om een opleiding te volgen, of te onderzoeken of ander werk goed bij hen past.’

Bart: ‘Een belangrijke les die je aan jullie aanpak kunt ontlenen is dat je met een doordacht arbeidsvoorwaardenbeleid heel gericht kunt sturen op vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Welke ambities heb je hierin nog voor de toekomst?’
Jolanda: ‘Ik zou het heel mooi vinden als we verlof ook kunnen vrijgeven. Pilots die op dit terrein in de markt plaatsvinden bieden nog geen uitsluitsel, maar ik zie hierin bijvoorbeeld een mogelijke oplossingsrichting voor knelpunten rond vroeg- en deeltijdpensioen. Verder koester ik een droom waarin boventalligheid binnen ons bedrijf niet meer voorkomt omdat we iedereen tijdig begeleiden naar ander werk. Het zou prachtig zijn als het werk zich om mensen heen organiseert en zij zelf de regie hebben over hun klussenportefeuille. Je ziet dat de arbeidsmarkt op dit punt nu al verandert, mensen combineren bijvoorbeeld vaker een baan met zelfstandig ondernemerschap. De crux zal zijn om als goed werkgever mensen telkens tijdig klaar te maken voor hun volgende uitdaging. Zodat ze de huidige met volle inzet kunnen afmaken.’