Duurzame inzetbaarheid: analyse van een dilemma

Ewout: ‘Terwijl het belang van duurzame inzetbaarheid stijgt, zien wij al jaren de duur van verzuim toenemen. Dat is precies het omgekeerde van wat je zou willen zien. Ook omdat het binnen organisaties vaak een versterkend effect heeft. De druk op andere werknemers neemt nóg verder toe, want het werk van de zieke collega moet er even bij gedaan worden. Dat kan voor een korte periode, maar lukt niet op de lange termijn. Als verzekeringssector, verzekeraars en adviseurs samen, moeten we de schouders eronder zetten om werkgevers te ondersteunen en het verzuim terug te dringen.’ 
Alexander: ‘Te weinig werkgevers lijken een plan B te hebben als de inzetbaarheid onder druk staat. Dat zie je nu ook weer bij de coronacrisis. Onder de oppervlakte ontwikkelt zich door psychische klachten een enorme extra gezondheidscrisis. Sinds 2014 is de gemiddelde stijging van Verzuim in Nederland 4%, in 2020 lag dit nog hoger. Dat is zorgwekkend, want verzuim door deze klachten duurt vaak lang en op afstand zijn mensen nóg lastiger te helpen. Je ziet dit weerspiegeld in de gemiddelde verzuimduur door psychische klachten: die nam toe met wel 15%. Hoe kijken jullie hier vanuit je ervaringen met casemanagement tegenaan?’
Bart: ‘Wat nu bij de coronacrisis gebeurt, weerspiegelt op grotere schaal wat zich op het niveau van individuele verzuimdossiers haast voortdurend afspeelt. Werkgevers worstelen enorm met duurzame inzetbaarheid. Casemanagers stuiten op veel achterstallig onderhoud. Vaak komt de aandacht pas als het verzuim al een feit is.’
Gaston: ‘In de gemiddelde boardroom krijgt het vraagstuk van verzuim, arbeidsongeschiktheid en duurzame inzetbaarheid helaas zelden de prioriteit die het verdient. Organisaties handelen sterk incident gedreven, met alle financiële en menselijke schade van dien. Ze zouden veel nadrukkelijker een strategie voor preventie moeten uitstippelen.’

Alexander: ‘Wat is volgens jullie de kern van zo’n strategie? Ik heb de indruk dat organisaties veel te weinig in gesprek zijn met hun medewerkers. Leidinggevenden spreken ambities niet uit of verzuimen met medewerkers te bespreken wat die voor hen betekenen. Wensen, privézorgen en persoonlijke problemen van mensen blijven onbesproken.’
Ewout: ‘Terwijl bijvoorbeeld burn-out meestal niet uitsluitend werk of privé gerelateerd is. Op het moment dat er in beide omgevingen iets speelt of werk en privé moeilijk te combineren zijn, bestaat er een groot risico om uit te vallen. Ook vitaliteit, of gebrek daaraan, speelt een belangrijke rol. Gesprekken over mentaal fit, fysiek fit en job fit zijn cruciaal om verzuim terug te dringen.’
Gaston: ‘Er is een groot gebrek aan kennis en urgentiebesef op dit terrein. Vaak is dat ook wel logisch: kleinere bedrijven hebben geen HR-directeur of HR-beleid, daar is men gewoon aan het werk en wordt geen tijd besteed aan wat gezien wordt als randzaken.’
Bart: ‘Veel organisaties lijken niet goed in staat ver genoeg in de toekomst te kijken en te analyseren wat er op hen afkomt. Als je voorbij corona denkt, zie je een door vergrijzing en ontgroening structureel krappe arbeidsmarkt. Die is bovendien hevig in beroering door digitalisering, robotisering en voortgaande flexibilisering. Corona versnelt dat veranderproces nog.’ 
Gaston: ‘Alle reden van de wereld om wél consequent in gesprek te zijn.’
Bart: ‘Ja, als ik een misschien ouderwets begrip mag hanteren: het gesprek over welzijn verdient topprioriteit.’

Ewout: ‘Gesprekken en aandacht voor welzijn zijn belangrijk. Dat merken wij ook in onze eigen organisatie. Toen veel van onze medewerkers in 2020 behalve met huiswerken ook met thuisonderwijs te maken kregen, hebben we ze bewust extra ruimte geboden. Wie tijd nodig had voor zijn kinderen of zichzelf, mocht die nemen. We meten ook wekelijks hoe medewerkers zich voelen en zoeken het gesprek op als we hierbij signalen krijgen dat het minder gaat. Welke infrastructuur heeft een organisatie volgens jullie nodig voor succesvol beleid op duurzame inzetbaarheid?’
Bart: ‘Jullie wekelijkse metingen passen in een internationale ontwikkeling rond het inzichtelijk en operationeel maken van data die ik heel interessant vind. Steeds meer bedrijven richten dashboards in om scherp te hebben wat de situatie is, welke uitdagingen er zijn en hoe ze daarop kunnen anticiperen.’
Gaston: ‘Veel werkgevers hebben vooral ook weinig grip omdat ze zich op het gebied van data en kennis erg afhankelijk hebben gemaakt van externe dienstverleners.’
Bart: ‘Ja, en nu blijkt dat outsourcing toch ook niet alles is. Om een goede dialoog te hebben, moet je precies weten waarover je praat. Wat er aan de hand is en wat je eraan kunt doen.’

Alexander: ‘Niet alleen investeren in gesprekken dus, maar ook in de data en kennis die daarvoor nodig is?’
Gaston: ‘Precies. Daarbij is het vaak ook een kwestie van de basis op orde hebben. Volgens de laatste cijfers heeft ongeveer de helft van de organisaties geen actuele risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E). Duurzame inzetbaarheid gestalte geven kan alleen als je zicht hebt op de risico’s.’
Bart: ‘Daarnaast moet je er de juiste preventieve maatregelen aan weten te koppelen. Op dit terrein is nog veel winst mogelijk via collectieve programma’s en zorgbemiddeling van zorgverzekeraars.’ 
Gaston: ‘Een mooie manier om als werkgever je preventieve inspanningen concreet gestalte én voldoende kwaliteit te geven.’ 
Bart: ‘Exact. Helemaal omdat cofinanciering de mogelijkheid biedt om de kosten binnen de perken te houden.’

Alexander: ‘Als verzekeraar proberen wij op dit gebied de grenzen te verleggen met a.s.r. Vitality. We ondersteunen ondernemers en werknemers om in beweging te komen en belonen dat ook. Deelnemers kunnen door wekelijkse bonnetjes een Fitbit of Apple Watch terugverdienen. Ook geven we een jaarlijkse teruggave op de premie.’ 
Ewout: ‘Er is ongetwijfeld nog veel meer mogelijk. Een mooi onderwerp om met anderen over door te praten. Wat vind je ervan Bart, doe je mee?’
Bart: ‘Zeker, een goed gesprek brengt je verder. Practice what you preach!’